Ce este restructurarea sau turnaround?

Scriu acest articol pentru ca destul de multi manageri, CEO sau antreprenori cand discuti despre restructurare,  asociaza cuvantul cu a concedia o sumedenie de oameni, salariile lor le pui la economie si uite asa iti mai creste profitul.

Pentru un an de zile, cel mult, functioneaza dar apoi ajungi undeva mai jos decat de unde ai plecat.

Restructurarea sau corporate turnaround, cum ii mai zice pe limba manageriala, se refera la cu totul altceva.

In primul rand turnaround-ul sau restructurarea, defineste o schimbarea brusca si in al doilea rand o schimbare care aduce cu sine o imbunatatire semnificativa a productivitatii sau a profitabilitatii companiei.

In al treilea rand, nu o faci pentru ca esti in rahat pina la gat, ci tocmai preventiv ca sa nu ajungi acolo.  

Primul lucru care se face este un audit al proceselor din organizatie – ma refer la toate procesele, indiferent de natura lor, de la achizitii si pina la HR, operatiuni, financiare, vanzari, logostica, marketing, etc.

Auditul are in vedere scopul dorit de catre actionariat sau de catre CEO si anume cresterea profitabilitatii sau a productivitatii sau cresterea cotei de piata si a notorietati.

Procesele interne sunt de obicei la inceput gandite de catre manageri si apoi aplicate de catre angajati mai mult sau mai putin ad litteram. Odata ce ne obisnuim cu ele, devin parte integranta din cultura de organizatie si din cine suntem noi, astfel „se cimenteaza” ele- obiceiurile - la temelia companiei. Trec ani buni pana cand cineva sa aibe curajul sa intrebe: „de ce facem asa acest lucru?”. Si nu de putine ori este pus la punct promt, cu raspunsul clasic „ pentru ca asa facem noi lucrurile aici!” sau „asa am facut dintotdeauna si asa vor cei de la Centru sa facem”.

Se rediscuta in cercul top managerilor ce ar putea fi schimbat si cum? Se aleg optiuni, se creaza scenarii si se fac predictii si calcule. Pentru ca la urma urmei "It's all about money". Inca. 

Lucrul care desi imi pare de foarte multi ani ca fiind foarte evident si anume ca mediul se schimba extrem de repede , se pare ca scapa celor mai multi antreprenori sau manageri. Iar tu ca manager pana te prinzi  de schimbarile de mediu trece foarte mult timp, uneori criminal de mult timp.

Restructurarea ar fi necesar sa o vedem ca pe un proces periodic, nu fix la aceeasi perioada de timp, dar relativ des, in care ne uitam din nou la compania noastra si la cum functioneaza ea si sa avem curajul sa ne intrebam de ce facem si acum acel porces la fel ca si acum 5 ani? Oare nu s-a schimbat nimic intre timp?

A concedia la gramada oamenii pe criteriul ca asa reduci costurile cu personalul care nu mai este necesar, este o dovada clara ca nu ai habar de modul in care se desfasoara procesele in companie.

Daca oamenii ar fi concediati la timp si pentru motivul foarte sanatos, legat de propria lor productivitate sau performanta, atunci nu ai avea nevoie sa vina „restructurarea” ca sa concediezi 50 sau 100 sau chiar 1,000 de oameni.

In fapt, daca faci o analiza serioasa si un audit complet vei descoperi ca in unele locuri ai mai putini oameni decat ar fi necesari sau ca sunt atat cati trebuie numai ca ar fi util sa schimbi ceva in procesul pe care-l gestioneaza ei.

De ce ne prindem greu de schimbarile de mediu?

Pentru ca tu ca si lider al unui business, oricare ar fi el, esti atat de obisnuit cu ceea ce faci si ce vezi in jurul tau, ca nu iti dai seama de schimbari. De asta exista pe lume consultanti! Pentru ca noi din afara sistemului vedem mai repede si mai bine ce se schimba si cat de adaptata sau nu, este firma ta la schimbare.

In al doilea rand, schimbarile de mediu functioneaza pentru firme si lideri ca si apa calda pentru broasca care fiebe incet in cazanul ei. Daca o arunci in apa clocotita, va sari imediat afara. Diferenta de temperatura este socanta! Dar daca o pui in apa rece si apoi cazanul pe foc, pina se prinde ea ca apa clocoteste este tarziu, a fiert deja!

Cand esti antreprenor si mergi in concediu imediat vezi ce nu fac bine angajatii de la hotelul X sau Y. Cat de bezmetici sunt chelnerii de la restaurantul A sau B. La altii intotdeauna se vede mai bine. La tine mai greu sau deloc.

Asa este si cu antreprenorii sau managerii de nivel senior, pina se prind ei de schimbari, „apa clocoteste deja” si s-ar putea sa fie tarziu. Cei care vad si resimt schimbarile de mediu sunt  ori cei de la periferia organizatiei, fie cei mai de jos. Dar cine-i intreaba pe ei? Nimeni!

Un alt motiv pentru care sunt reticenti la restructurari antreprenorii sau managerii de top, este pentru ca s-au atasat definitiv de lucrurile create de ei, nascute de ei si pe care refuza „sa le omoare”. Firma, compania este copilul lui sau al ei si refuza sa vada ca realitatea este astazi alta decat cea de acum un an sau mai multi ani.

Asa ca fie iubiti schimbarea, fie o faceti voi, fiindca scapare nu exista!

De ce managerii sunt lasi?

Titlul cred ca poate lasa pe multi manageri contrariati sau chiar se pot simti nedreptatiti.

Cand spun lasitate, nu ma refer la opusul curajului de a lua masuri drastice, sau de a lua decizii grele sau sa-si asume riscuri sau responsabilitati. Ma refer la curajul de a face ceea ce este important de a fi facut in raport cu angajatii tai, de a discuta performanta lor si de a le oferi feedback clar, onest si la obiect, ori de cate ori este necesar. Si de foarte multe ori este necesar.

O sa ma explic.

Managerii sunt lasi pentru ca se feresc sa spuna lucrurilor pe nume  uneori, se feresc sa spuna ca „x” nu-si face treaba bine. Se feresc sa i-o spuna si lui /ei in fata, intr-o conversatie unu-la -unu.

Se feresc sa spuna unui angajat ca performanta lui/ei nu este cea buna, ca avem o problema. Uneori ii vezi ca pun pe altii sa-ti zica, asa confidential: „vezi ca mi-a zis sefa sa-ti spun ca nu prea ii place asta sau ailalta la tine”.

Ce rezuta de aici? Si mai multa comunicare informala – numita uneori si barfa. Cand tu ca si sef incurajezi barfa, prin astfel de atitudini, nu te poti astepta la nimic bun din partea angajatilor tai.

Este important sa poti sa comunici direct si eficient cu orice subordonat al tau, sa spui ce ai de spus direct si fara prea multe ocolisuri. Sigur, nu invit aici pe nimeni sa fie brutal sau nesimtit cu angajatul, dar se pot spune lucrurile neplacute cu grija, utilizand cuvinte alese si avand consideratie si respect fata de persoana in cauza.

Insa a nu spune angajatului cand greseste, ce greseste, ce performanta a lui este nesatisfacatoare sau sub standarde, mi se pare un gest nu doar de lasitate dar si lipsa de responsabilitate.  A oferi feedback angajatilor tai este de importanta cruciala, daca vrei sa imbunatatesti performanta intr-un mod vizibil. Si nu de putine ori vezi manageri care isi lasa angajatii cu lunile sa greseasca, sa fie lenesi si delasatori ca sa poata la sfarsitul anului sa-i zica ca este concediat. Pentru ca unii manageri cu care am lucrat mi-au spus ca nu au nicio problema sa concedieze oamenii. OK, dar inainte de asta cu 3 -4 luni, i-ai spus ca daca nu-si imbunatateste performanta va fi concediat? Ai discutat cu el/ea despre un plan de redresare?

De ce sunt lasai manageri?

Pentru ca nu vor sa fie alaturi de tine cand tu simti prost, stanjenit sau iti vine sa intri in pamant de rusine. Caci stii si tu ca munca ta nu a fost la cel mai inalt standard, stii si tu ca ai mai tras mata de coada. Dar este foarte important pentru un manager sa poata sa-i spuna angajatului:

„Vezi ca stiu ca si tu stii despre rezultatele tale. Si am luat nota de performanta ta slaba si iti spun ca este inacceptabila in compania noastra. Hai sa vedem ce am avea de facut si cu ce te-as putea ajuta eu, ca tu sa-ti imbunatatesti tu performanta.”

Doar atat si credibilitatea ta ca si manager ar creste extraordinar de mult si implicit si performantele tale.  Sigur, urmeaza sa stabilesti cu angajatul planul de imbunatatire a performantei lui.  

Acum vorbind si intr-un alt plan, un manager bun ar fi bine sa aibe curajul si sa-l intree pe angajat: "Ce as putea face eu pentru tine ca performanta ta sa creasca?" 

Este in intrebare grea, asa ca lasati angajatul sa se gandeasca, o zi, doua. Nu-i cereti un raspuns pe loc pentru ca i va fi dificil sa vi-l spuna.

Dar cu siguranta ca daca aveti curajul sa-l intrebati asta, raspusul lui sau al ei, va fi benefic amandoura. Relatia voastra de munca va avea numai de castigat.

Asa ca, fiti curajosi! Nu va speriati de oameni si nici nu va mai ganditi la ce vor crede ei daca eu spun asta sau altceva.

Leadershipul, bata-l vina!

Conversatiile din zilele astea mai au putin si ating culmea isteriei.
Ponta nu vrea sa demisioneze!
Ei as!
E ca si cum ai spune ca ai gasit un peste mort in Dunare!
Nu zau? Chiar asa? Cine si-ar fi inchipuit!
In aceasta speta, ca in majoritatea celor care au incununat toate "crizele politice" ale Romaniei nu este decat dovada cea mai clara a lipsei crase de leadership si de lideri in politica si intreaga viata sociala Romaneasca.
Mai Nea Ponta, Nu ca nu vrei tu sa pleci am eu vre-o tresarire, caci stiu ca si ceilalti sunt la fel de "tari" ca tine...ci fiindca tinerii astia nu vad niciun model de leadership niciunde. A fost ceva la Antonescu si ceva la Iohanis. Dar la amandoi cred ca vine mai degraba din bunul lor simt, decat dintr-o vocatie sau constiinta de lider.
Un lider stie cine este si nu se cramponeaza de functie. Un lider NU FURA! Un lider nu minte!
Mama imi zicea cand eram mic ca "minciuna are picioare scurte". Tie nu ti-a zis ma-ta, mai Ponta! 
A, am uitat ca si ea este la DNA.
Un lider are constiinta ca orice face el, se vede si inca tare de tot. Ca orice spui,  si mai ales ce faci, este inregistrat, consemnat si pus la vedere din toate unghiurile.
Si cel mai important atribut al liderului este sa statueze exemple pentru societate, de integritate, cinste, corectitudine, demnitate, bune maniere. De asta dureaza atata "sa faci" un Rege.
De aceea au ramas unii in cartile de istorie. Si unii nu vor fi decat ca si exemple de, "asa nu".

Din punctul meu de vedere, al unuia care de 20 de ani studiez leadership-ul si muncesc sa fiu unul, nici nu conteaza daca esti vinovat sau nu, daca au ajuns cei de la DNA la tine, demn si pentru a fi un exemplu si pentru ceilalti care vor veni dupa tine in politica, este sa-ti dai demisia. Esti tanar si daca tot vei fi declarat nevinovat, cum sustii tu, oamenii te vor sprijini cu toata puterea sa revii in politica mare. Daca nu, esti mincat! Ceea ce oricum cred ca esti...aia cu prezumtia de nevinovatie este pt cei ce se zbat cu "political corret".
Va dati seama, aia de la DNA, ori sunt platiti atat de gras, incat isi pot da foc de-acuma la cariera - ceea ce nu cred - ori au ceva destul de beton ca sa se aventureze intr-un asa hal incat sa-l puna pe Primul Ministru sub acuzare.
Tristetea este ca leadership nu vad nici "dincolo". Si aia de la PNL sunt la fel de bezmetici ca si astia. Sa speram sa aibe DNA-ul destui procurori.
Si avem  nevoie de lideri, care sa ofere exemplul lor personal de oameni corecti, onesti, cu bun simt, cu viziune, care sa ofere speranta si bunatate in jurul lor. Nu pomeni.
Care sa ne trateze cu respect si compasiune.
Ar trebui sa-i testam la capitolul leadership pe toti politicienii cand isi depun candidatura. Eu ma bag sa fac asta si nici nu dureaza mult.

"- Nefericit poporul care nu are eroi.

- Nu! Este nefericit poporul care are nevoie de eroi”

Bertold Brecht
Avem nevoie de oameni onesti, care sa se mai gandeasca si la Patrie! Sa faca CEVA pentru Patrie! Nu sa dea din gura si sa promita in fiecare an.
Cred ca incet, incet veti aduce din nou Legionarii la putere. Si nici nu cred ca ar fi asa de rau.

DE CE MBA-UL NU MAI ESTE RELEVANT.

Scriu acest post pe blog pentru ca am fost intrebat din ce in ce mai des de unii prieteni cu privire la optiunea de a urma sau nu, un MBA.

Sigur ca prima intrebare a mea era de ce crezi ca tie iti trebuie un MBA?

Cariera si cumva „asigurarea” unui viitor cat mai bun sunt de cele mai multe ori raspunsurile preferate. Uneori, a fost „vreau sa invat mai bine cum sa-mi conduc echipa sau business-ul”.

Si intru-un caz si mai ales in cel de-al doilea, MBA-nu te ajuta. Daca muncesti intr-o multinationala in care managerii bifeaza casute in tabele si aplica procedurile „ca la carte”...MBA-ul iti poate fi de folos.  Acolo diplomele, certificarile, hartiie in general iti sunt de folos, poate chiar obligatorii.

Dar daca nu esti in acest tip de companie – de la care uneori si unele multinationalele cunoscute fac exceptie – atunci MBA-u nu te ajuta prea mult sau deloc.

Ce lipseste unui program de MBA?

Lipseste dinamismul, contactul cu realitatea care se schimba cu o viteza ametitoare de-adreptul.

Ai studii de caz asupra unor companii, oameni si evenimente care sunt irepetabile. Nu esti Steve Jobs, nu esti in anii 80’ si nici nu ei mintea lui. Si nici la Shell si GE nu lucrezi pe post de CEO. 

Trezeste-te! Ai o amarata de bodega si te lupti cu ANAF-ul care vrea sa-ti ia bacsisul tau amarat. Ai si tu 50 de angajati si nu stii cum sa-i motivezi mai bine. 

In consecinta studiile de caz au atata valoare ca orice alt articol de ziar, pur informativ.  Rar, ai ce invata de acolo, daca te poti abtine sa nu faci greselile unora dintre ei. Desi din studiile de caz se presupune in general ca ar trebui sa vezi cat de buni, geniali, inspirati, curajosi erau aceia despre care invatam.

Mai rar ti se psune ce prostii au facut. Poate ar fi ceva mai mul de invatat de acolo?

Cel mult 5% din comaniile care se infiinteaza in fiecare an, reusesc sa stea in viata mai mult de 10 ani. Din aceste 5%, cam 2% au succes cu adevarat, adica ajung in Fortune 500, sau inregistreaza o crestere spectaculoasa mai bine de 10 ani la rand.  

Si cu toate astea, noi vrem sa invatam din acei 0,0...% si nu din cei 99%? Nu vi se pare curios?

MBA-ul functioneaza pe baza gandirii analitice, inveti finante, resurs umane, management general, marketing si asa mai departe, utilizand gandirea ta analitica, capacitatea de analiza, cu dorinta arzatoare ca tu la final, sa intelegi cum functioneaza intreaga companie. Ceea ce nu se intampla!

Pentru ca a invata lucruri separat si distinct unul de altul, nu te ajuta sa intelegi care este interactia dintre ele. MBA-ul ajuta dezvolarea gandirii analitice, pe care oricum o ai din nastere si nicidecum a gandirii sistemice, pentru care trebuie sa muncesti, sa o intelegi si sa o deprinzi. A intelege cum functioneaza sistemul este mult mai important decat sa stii foarte bine marketing si finante. De aceea vei ca mai in toate companiile se lupta intre ei cei de la productie cu cei de la vanzari, cei d ela vanzari cu cei de la financiar, etc. Pentru ca niciun director, absolvent de MBA, nu a vazut si nu ii pasa de cat costa aceste disfunctii. Stie ca asta se intampla in mai toate companiile si ca este ceva "normal".

Nu in ultimul rand, MBA-ul te invata ca poti sa aplici niste retete, ceea ce este complet neadevarat. Chiar daca cele mai multe companii seamana mult unele cu altele, solutiile pentru obtinerea succesului si mai ales moul de aplicare a acestora difera mult.

In fapt, cand termini MBA-ul si vezi cu se mananca  de facto conducerea unei companii ai o oarecare dezamagire, mai ales daca ai facut si un efort semnificativ (bani, timp, familie) ca sa termini acel MBA.

O practica buna, un bun mentor si sefi de la care sa poti invata si sa ai ce invata, este mult  mai folositor si este mult mai ieftin, in termeni banesti. Costa mai multa emotie, uneori suferinta, ceva lacrimi, bucurii si rasete alteori. Cu siguranta insa ca la un moment dat insa te vei simti puternic, stapan pe tine si pe ce poti tu face.

Nu poti invata karate citind carti. Este nevoie  mergi pe saltea si sa incepi sa dai cu fundul de pamant.

Insa pentru multi manageri rolul de mentor le displace, nu au timp, chef sau nu stiu ce ar trebui sa-i invete pe cei de langa ei sau cum sa-i invete. Si atunci, un MBA sau un training li se pare mai ieftin. Ca doar  plateste compania!

Vrem sa-i invatam pe unii oameni ce sa faca intr-un viitor despre care noi nu avem habar, folosind exemple si metode de acum 10 sau 20 de ani.

In loc sa-i invatam sa gandeasca,  sa-si exprime corect gandurile, simtirile, emotiile si sa interactioneze unii cu altii in mod autentic, sa afle cum sa fie mai creativi, inovativi si cum sa-si urmeze visele pe care le au.

Pe cat pare de simplu, pe atat de dificil este.

LEARNING & DEVELOPMENT – INTRE MIT SI REALITATE

 

Activitatile de learning & development au devenit din ce in ce mai cunoscute si mai familiare celor ce ocupa pozitii in HR sau de decizie.

Pe masura ce schimbarea a devenit numitorul comun al acestor ani air informatiile si tehnologiile devin invechite din 6  in 6 luni, invatarea a inceput sa capete ceva mai multa importanta in ochii unor cel putin.

Asa in general vorbind, invatarea este ca proces adus in Romania din anii ’90 odata cu venirea primelor multinationale,prin procese de training si dezvoltarea programelor de MBA, a firmelor specializate in training. Apoi a aparut consultanta si apoi coachingul si in cele din urma mentoringul.

Acum dupa 25 de ani, traningul a devenit ceva relativ comun, cel putin pentru marile corporatii internationale, pentru banci, firmele mari de IT si ceva firme romanesti mari sau cu expunere internationala.

A invata nu este sinonim cu a a afla despre….sau cu a memora. Nu este sinonim nici cu a experimenta. Nu este sinonim nici cu a practica.  A invata este un proces, care urmeaza un ciclu, de la A Stii, la A Face si in cele din urma la A Fii.

                                               

A trece de la o faza la alta este parte din procesul invatarii, pentru ca una este ce informatii detii si alta este ceea ce poti face tu efectiv cu ele. Si cu totul altceva este nivelul de dezvoltare pe care l-ai atins tu ca si fiinta inteligenta, ca si grad de integritate, constiinta, reactie naturala si autentica la distorsiunile mediului.

Din nefericire in continuare cel mai multi considera trainingul metoda cea mai simpla si utila de invatare si tot din nefericire pentru ei, nu este. Este cea mai putin angajanta si cea mai ieftina, drept pentru care si rezultatele sunt acelea care se vad. Cum, nu se vad? Pai poate fi din cauza a ceea ce spuneam mai devreme. Efectul pozitiv si de energizare dureaza in medie, de la 1-2 saptamani si pana la cel mult o luna, daca a fost un trainer foarte bun. Insa este foartre costisitor sa generezi mereu astfel de evenimente pentru a mentine cat de cat in forma angajatii.

Procesul de invatare ar trebui sa demareze cu adevarat abia dupa ce trainingul se incheie. Aceasta nu a fost decat prima etapa. Ori dupa aceea nu mai incepe nimic. Pentru ca oamenii au treaba, au obiective de atins, au marfa de vandut, au lucruri de facut. Ceea ce este adevarat, doar ca nimeni nu le spune ca ar trebui sa stea cu saptamanile in training. Ce ar fi de facut, un pas de bun simt, ar fi ca seful lor sa fie prezent la training si alterior sa faca planuri de actiune individuale sau de grup in care acele comportamente, procese prezentate la training sa aibe o sansa sa prinda viata in firma.

Oamenii au nevoie de incurajare, de sustinere atunci cand gresesc, cand nu obtin rezultatele asteptate. Altminteri cei mai carcotasi vor spune: “Vedeti, v-am zis eu ca nu merge!”

Dar daca sunt observati atent, incurajati, sustinuti atunci cand cad, cand au esecuri, nu doar ca vor deprinde un respect profund pentru seful lor dar vor incepe cu  adevarat sa invete.

Rolul managerului este sa observe ce se intampla, cum pun in practica acele lucruri aflate la training. Ulterior sa transmita observatiile trainerului sau consultantului si sfatuindu-se cu el/ea sa faca corectiile necesare si sa reia procesul de la capat.

Procesul de invatare este unul iterativ, de executie, feedback, corectie si ulterior reluare.

Insa multi manageri uita ca menirea lor cea mai dificila dar si cea mai importanta esta ca oamenii lor sa aibe parte continuu de dezvoltare, de invatare, altfel de unde sa crestem cifra de afaceri? De unde sa crestem profitul? De unde mai multa inovatie? De la manageri?

Rolul trainerului este sa ofere informatie si ceva exersare. Rolul consultantului si al managerului este sa faca sa se intample acele lucruri. Rolul consultantului ar fi apoi ca sa aduca nivelul de constiinta si de elevare a sinelui la o noua treapta care sa readuca in prim planul vietii individului dorinta de invatare si evolutie.

Pentru ca nu-I asa, tot ce vedem noi in natura fie evolueaza, fie moare. In ciuda acestei banale evidente, ramanem intepeniti in calculul ROI sau al IRR sau a EBITDA si apoi ne miram de ce merge prost compania.

Atat pentru destepti cat si pentru prosti, invatarea nu se termina niciodata. Doar costa diferit.